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Economía

COVID: el miedo, la ansiedad, la tristeza, la apatía, la frustración, la impotencia generan fragilidad personal

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Llevamos un año y medio viviendo un tsunami emocional, del que creo no somos conscientes. Nuestra fragilidad emocional está muy afectada. Los cambios a los que nos hemos visto sometidos han puesto a prueba nuestra fortaleza emocional y nuestra resiliencia. La única vacuna posible es tener una salud emocional antifrágil. Porque llegarán más cambios que nos desafiarán de forma permanente nuestra capacidad para tolerar la incertidumbre.

Nos hemos abalanzado a digitalizar nuestras vidas sin pensar en las consecuencias emocionales de este cambio.

Con frecuencia las empresas invierten capital para incrementar los recursos tecnológicos, materiales e incluso intelectuales necesarios para enfrentar las transformaciones que  implementan y se les olvida atender los recursos emocionales.

En todo proceso de cambio hay dos mundos a los que mirar:

  1. el mundo visible de los procesos, los recursos, las actividades, los resultados
  2. y el mundo invisible de las emociones con que se vive ese cambio. La corriente subterránea del cambio, como la llaman Francisco Loscos y Jaap Boonstra en un artículo publicado en la Revista Harvard Deusto bajo el título “El papel de las emociones en la empresa”.

La carga emocional negativa actúa como un virus

Los cambios profundos, las transformaciones, las crisis generan brechas en los sistemas (familiares, organizacionales, institucionales, sociales), que pueden producir fracturas de dimensiones irreparables en las personas y en los propios sistemas.

El miedo, la ansiedad, la tristeza, la apatía, la frustración, la impotencia generan una espiral de energía negativa que va minando la estructura de la persona o la organización, hasta ocasionar una ruptura a modo de falla geológica.

Además, este movimiento de emocionalidad negativa actúa como un virus, se contagia y erosiona el sistema volviéndolo más susceptible a las fracturas, más frágil.

Todo lo que estamos viviendo no solo ha puesto al descubierto la brecha digital, que se está acrecentando en algunos casos. Sino que está ocasionando una brecha emocional: el mundo se está dividiendo en personas emocionalmente resistentes y personas frágiles emocionalmente.

La fragilidad emocional se palpa en cada conversación

La fragilidad o la fortaleza emocional se palpan en cada conversación. Y esto es solo el principio, porque cuando se produzca el regreso a la actividad diaria esa brecha emocional, esa fragilidad va a volver a sufrir otro golpe importante: no vamos a encontrar lo mismo, no somos los mismos, no vamos a vivir igual.

Ya lo estamos viviendo, desde el fin del estado de alarma parece haberse desatado una especie de desbordamiento emocional colectivo donde el impulso de recuperar todo lo perdido nos está haciendo perder de vista que todavía hay riesgos para la salud y que la batalla contra el virus no ha acabado.

Estamos en un momento de experimento individual y social colectivo que es una oportunidad única para fortalecernos emocionalmente.

Es el momento de preparar, capacitar y entrenar a las personas y a las organizaciones para que sean “antifrágiles”, ayudándolas a gestionar emocionalmente todos los miedos, pérdidas, inseguridades, cambios, retos y adaptaciones que van a tener que afrontar.

Taleb y la Antifragilidad

La fragilidad, como describen Nassim Nicholas Taleb en su libro «Antifrágil», es cualidad que tienen personas y organizaciones de ser susceptibles de romperse o quebrarse ante la presencia de un agente externo estresante, que la desestabiliza: un golpe emocional, el caos, el desorden, un cambio inesperado, la incertidumbre, la falta de control…

En el lado opuesto estaría lo «antifrágil», es decir, las personas, organizaciones o sistemas que ante ese factor externo en lugar de quebrarse se fortalecen porque encuentran oportunidades, posibilidades para prosperar, crecer, o crear.

Digamos que este tipo de personas y organizaciones antifrágiles transforman la fuerza del golpe o movimiento externo, que reciben, en una energía positiva a su favor que les impulsa a dar un salto evolutivo y cualitativo. Podríamos pensar en la «antifragilidad» como la capacidad de crecer en la adversidad.

Ser antifrágil es un músculo que se entrena con la vida

La antifragilidad es como un músculo, cuanto más se entrene más se desarrolla. El gimnasio es la vida, cada experiencia, cada vivencia de la que aprendemos, reflexionando para ver más allá de la situación y contemplarla siempre como una oportunidad de aprendizaje sobre nosotros, los demás y sobre el mundo.Para ver más allá se necesita una mente clara y ésta se logra a través de la autorregulación emocional.

Lo que ocurre es que nos hemos acostumbrados a lo fácil, a desarrollar nuestra inteligencia emocional a través de test, libros y cursos, en lugar de hacerlo mediante la práctica reflexiva.

Nos movemos en dos corrientes opuestas, que lejos de incrementar nuestra antifragilidad la están debilitando:

  • nos dedicamos a conocernos o a conocer qué es la gestión emocional pero no a ponerla en práctica y evaluarnos,
  • o bien, nos entregamos a vivir en la hiperactividad inconsciente sin reflexión y aprendizaje, a no sufrir evitando el esfuerzo, las emociones desagradables, los conflictos.

Y poco a poco, sin darnos cuenta, nos hemos vuelto cada vez más frágiles, y de repente llega un virus, que de por sí ya tiene suficiente fuerza destructiva, pero que nos coge desgastados, desentrenados. Y en lugar de afrontar la situación con ecuanimidad sobre-reaccionamos, con una hiperactividad sin medida y sin sentido o nos quedamos paralizados sin saber qué hacer.

La dificultad de mantener la calma en medio de la incertidumbre

La capacidad de mantener la calma, para decidir si intervenir o no, cuándo y cómo, brilla por su ausencia en muchos casos. Todo ello nos ha llevado a hacer y hacer, a una gestión por ocurrencias como describe Xavier Marcet, lo cual está siendo una fuente doble de desgaste:

  • por una parte, el hacer sin pausa supone importantes consumos de energía y motivación,
  • y por otra, el hacer sin sentido, significado y propósito es una de las mayores fuentes de pérdida de energía y motivación que existen.

A todo ello se suma una infoxicación sin límites, que está poniendo a prueba de forma constante nuestra capacidad de distinguir entre lo que es relevante y lo que no, lo que es cierto y lo que no. Entre hechos y opiniones, entre conocimiento útil y ruido contaminante. Como no distinguimos reaccionamos a todo sin sentido, sin norte, sin conocimiento de causa. La fragilidad sigue su curso.

Alianza por la antifragilidad

Es tiempo de crear una alianza colectiva. Crear una organización antifrágil significa invertir en la gestión ecológica de las fragilidades individuales. Se trata de cuidarnos unos a otros, de que los más fuertes, en un momento dado o en un aspecto, presten apoyo a los más débiles. Se trata de evitar no solo las caídas sino que éstas arrastren a otros.

Los sistemas, las organizaciones, se fortalecen cuando identifican las brechas de fragilidad en las personas que las conforman e intervienen para reducirlas, compensarlas o superarlas.

Una empresa socialmente responsable se preocupa por sus stakeholders, por sus necesidades, sus intereses y los incorpora a la gestión estratégica de la empresa. Entabla un diálogo con ellos para conocer qué necesitan, qué les preocupa con el objetivo de mejorar las relaciones y lograr un desarrollo organizacional alineado con el entorno y sus actores. ¿Por qué no mirar también hacia adentro para ser socialmente responsables?, ¿por qué no entablar un diálogo abierto y sincero acerca de las necesidades, las motivaciones, las preocupaciones, las emociones de las personas que trabajan dentro de la organización?

Las empresas son responsables de la emocionalidad colectiva que se desarrolla en su seno.  La emocionalidad de una organización es una combinación agregada de las emociones que experimentan sus miembros, teniendo en todo ello gran influencia la resonancia emocional de sus líderes, formales o informales, de las personas que mayor influencia tienen en la organización.

Las emociones, las grandes olvidadas en la gestión empresarial

Mi sensación, derivada del trabajo con organizaciones en diversos programas, es que las emociones constituyen un punto ciego en la gestión empresarial. Un factor al que no se le presta atención, en muchos casos por la creencia de que no son importantes o influyentes en los resultados. Ser antifrágil no cotiza, pero es crítico, y aún no somos todo lo conscientes de ello. Esto ocurre por la incapacidad para gestionar emociones o por la errónea creencia de que pertenecen al ámbito de lo personal y que lo personal no es profesional.

No podemos pretender contar en las organizaciones con personas comprometidas, emprendedoras, innovadoras, resilientes, sin trabajar la emocionalidad que requieren todos estos comportamientos.

Pero las emociones están ahí, día a día se cuelan en nuestras decisiones, muchas veces sin darnos cuenta de ello. El estado emocional de una organización influye en el despliegue o bloqueo del talento porque todos estamos impregnados por los estados emocionales de los grupos en los que participamos.

Contacto social y hambre emocional

Un estudio del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y del El Instituto Salk de Estudios Biológicos de California señala que, a efectos cerebrales, es tan importante relacionarnos con los demás como satisfacer nuestro apetito.

La falta de contacto social produce una especie de hambre emocional insatisfecha, con los efectos que esto tiene para el cerebro. Incluso podríamos pensar que esa falta de alimento emocional, se produce cuando a pesar de existir interacciones entre personas, éstas carecen de nutriente emocional.

No es lo mismo una interacción, un contacto con una persona, un intercambio comunicativo, que un encuentro verdaderamente humano en el que hay genuino interés por el otro, aceptación, empatía, atención y escucha plena, deseo de aprender y crecer juntos. Ahora más que nunca es necesario fomentar la responsabilidad emocional de las empresas, hacer que los líderes y directivos vuelvan la mirada al corazón de la organización, donde laten las emociones de su gente.

Necesitamos un corazón organizacional fuerte y antifrágil, con la fortaleza suficiente para recuperarse de la crisis y avanzar a través de ella. Ello implica no poner solo el foco en la estrategia sino también en la intrategia organizacional.

Organizaciones antifrágiles y emocionalmente responsables

Una organización emocionalmente responsable, inteligente y antifrágil es una organización inspirada, comprometida en torno a una visión y propósitos compartidos, en la que cada persona aporta su valor único y se siente parte del logro común. Una organización comprometida asume la responsabilidad de impulsar la gestión emocional de las personas que le dan vida:

  • crea espacios para facilitar el desahogo emocional, para el compartir social de las emociones,
  • aporta recursos para que las personas aprendan a autorregularse emocionalmente,
  • contempla e integra el impacto emocional de las decisiones e intervenciones para que sean emocionalmente ecológicas,
  • construye una cultura antifrágil.

El primer paso para llegar a la antifragilidad consiste en reducir lo desfavorable antes de aumentar lo favorable, es decir, reducir las emociones negativas. Reducir el impacto de las situaciones estresantes y transitar hacia las positivas: el aprendizaje, las metas, la visión, el propósito.

La antifragilidad está antes que los objetivos, los resultados o los beneficios porque la supervivencia emocional y existencial de las personas.

Esto es una condición necesaria para un éxito sostenible en el largo plazo.  «Si algo es frágil, la amenaza de que se rompa implica que todo lo que hagamos para mejorarlo o hacerlo eficiente será inútil si antes no reducimos el riesgo de rotura“. Nassim Nicholas Taleb

Un accionista no puede ser antifrágil com empleados frágiles

Tener directivos, accionistas, clientes de una empresa antifrágiles no se puede conseguir a costa de la fragilidad de sus empleados. Porque eso convertirá a la empresa en frágil y al final acabaremos perdiendo todos.

Cada vez que fijemos objetivos de venta o producción, de cuota de mercado, cada vez que establezcamos metas organizacionales, es necesario hacernos antes las siguientes preguntas_

  • ¿Cómo de emocionalmente está preparada mi gente para lograr esos objetivos?
  • ¿Cómo es el nivel de fragilidad o antifragilidad de mi organización?

Comenzar el cambio preparando a las personas emocionalmente para encararlo desde la antifragilidad es la verdadera responsabilidad emocional corporativa. Las organizaciones no pueden permitirse dudar de la importancia del factor emocional para lograr la excelencia organizacional.

Es necesario que los líderes sean intérpretes y traductores emocionales de su organización, que impulsen inversiones en gestión emocional. Minimicen los agentes estresantes, fomenten el diálogo emocional y canalicen la emocionalidad organizacional.

Necesitamos una mayor empatía emocional organizacional para construir organizaciones antifrágiles.

Autor: Mª Luisa de Miguel

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Economía

Bolivia: las exportaciones aumentaron pese al contrabando

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Las cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE) y elaboradas por el IBCE revelan que en cuatro meses de este año:

Se exportó un valor de 594 millones de dólares en alimentos, un 49% más que en 2020 en valor y un 11% más en volumen, mientras que las importaciones llegaron a 164 millones de dólares.

Las ventas de productos no tradicionales, que en un 80% son alimentos, superan a las de hidrocarburos.

Entre los alimentos que el país exporta están:

Torta y aceite de soya, carnes, aceite de girasol, quinua, azúcar, harina de habas, leche y natas, semillas de sésamo, café, maníes, sorgo, palmitos y bananas.

Además, en el año de la pandemia 2020 sólo tres sectores crecieron: comunicaciones, servicios de la administración pública y el agropecuario.

El gerente del IBCE, Gary Rodríguez, informó que hasta abril la actividad económica (IGAE) creció en 5,3% y el sector agropecuario, 1,34%. “El año pasado este sector creció en 2,14 %y hasta fin de año puede crecer más. Todo depende de la campaña de invierno; ese 2,14% de 2020 de lejos va a ser superado y se puede crecer en más del 3% porque el clima acompañó la siembra de soya y si hay señales y estímulos a la exportación”, puntualizó.

Adelantó que este año es posible que se alcance un récord en la producción y exportación, no sólo por mejores precios, sino valor. En una situación de crisis, tras la pandemia, los sectores agrícola, pecuario, agroindustrial, forestal tienen una rápida reacción y dan resultados si tienen condiciones de inversión.

“En el mundo puede parar la minería, hidrocarburos, construcción y turismo como el año pasado, pero la gente no puede dejar de alimentarse y alguien tiene que producir. Ese alguien es el productor agropecuario, agrícola, agroindustrial”.

Además, si se reactiva en el mundo la construcción, el sector maderero repunta. Bolivia exporta 70 millones de dólares en madera, pero el mundo consume 130 mil millones. “Se tiene una veta para salir de la crisis, el sector agropecuario, agroindustrial, que en un año pueden crecer en 50% si se les da condiciones que tienen que ver con libre exportación, biotecnología, estímulos, créditos de reactivación. Se siembra soya y se cosecha a los cuatro meses”, dijo.

Si el sector crece, también lo hace el transporte, semillas, importadores de maquinaria, la banca y se generan empleos.

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Economía

Economía: ¿Qué es la Elasticidad de la Demanda?

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¿Qué es la Elasticidad de la Demanda?

La elasticidad de la demanda, también conocida como la elasticidad-precio de la demanda, es un concepto que en economía se utiliza para medir la sensibilidad o capacidad de respuesta de un producto a un cambio en su precio. En principio, la elasticidad de la demanda se define como el cambio porcentual en la cantidad demandada, dividido por el cambio porcentual en el precio. La elasticidad de la demanda puede ser expresada gráficamente a través de una simplificación de curvas de demanda.

Como descubrió el economista francés Auguste Cournot en 1850 (autor de la Loi de debit), la cantidad demandada de un bien (si todo lo demás permanece constante = ceteris paribus) es función de su precio y, por tanto, a menor precio mayor demanda. Alfred Marshall en sus Principios de Economía (1890) desarrolló el tema en forma más detallada.

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Bolivia

Bolivia: Yacimiento de Litio lanzó convocatoria Internacional de Extracción Directa de Litio

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La Paz 13 de junio de 2021(ABI),-El presidente del Estado, Luis Arce Catacora, indicó este domingo que el Gobierno acelera la industrialización del litio boliviano, que es uno de los pilares fundamentales del plan de reactivación económica.

“Estamos pisando el acelerador en la industrialización del litio, uno de los pilares fundamentales de nuestro plan de reactivación económica. De enero a mayo, @litio_boliviano captó Bs 42 millones por ventas de cloruro de potasio y carbonato de litio”, escribió el Jefe de Estado en su cuenta en Twitter.

La autoridad también destacó que en los primeros cinco meses del presente año, Yacimientos de Litio Bolivianos (YLB) comercializara importantes volúmenes de cloruro de potasio (agrofertilizante) y carbonato de litio.

En declaraciones pasadas, el presidente Arce informó que su Gobierno proyecta que Bolivia se beneficie con una “importante producción” de la industrialización de litio en 2024 con la implementación de nuevas tecnologías como la extracción directa del metal blando.

Para lograr esa finalidad, YLB lanzó en abril de este año la «Convocatoria Internacional de Extracción Directa de Litio» (EDL) a la cual ya se presentaron más de 19 empresas extranjeras, según el viceministro de Altas Tecnologías Energéticas, Álvaro Arnez.

De acuerdo con la autoridad, las empresas que se presentaron a esa importante convocatoria son de países de:

Europa, Latinoamérica y Norteamérica, como Rusia, Italia, Alemania, Estados Unidos, Argentina, entre otros.

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