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Economía

La transformación cultural: los pilares que mueven la innovación y el crecimiento empresarial

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Quiero compartir una serie de pensamientos, ideas y aprendizajes sobre transformación cultural que considero que pueden ser de utilidad a la hora de plantearnos el regreso a nuestras organizaciones o para tener en cuenta en nuestro futuro laboral.

Estamos viendo cómo las empresas y las personas han realizado un trabajo enorme a la hora de incorporar la tecnología en sus procesos de trabajo diarios, y vemos cómo las herramientas digitales colaborativas han sido claves a la hora de hacer que nuestros proyectos y empresas continúen su actividad.

El trabajo en remoto, la conciliación, la gestión de la incertidumbre y la digitalización son algunas de las palancas que van a seguir en auge.

A la hora de trabajar la transformación cultural de las organizaciones me gusta comenzar por dos puntos y un eje que nos sirven de ruta para dar los pasos acordes a lo que queremos conseguir.

La cultura del crecimiento es singular y personalizada

Ninguna organización, empresa o persona es igual a otra, podemos hallar similitudes entre ellas, pero toda la gestión del cambio va a requerir de estrategias individuales. Esto nos lleva a encontrar una solución específica para cada una de las mismas.

El primer paso, quizás es el más obvio pero uno de los más complejos a la hora de llevarlo a cabo, es el análisis. Esta fase requiere de reflexión, pensamiento crítico, diálogo y, en definitiva, de tiempo.

Es en este momento en el que tenemos que conocer nuestro punto de partida con respecto a varios factores, y aquí añado alguno de ellos y algunas preguntas relevantes:

  • El mercado: en qué situación está, cómo es el impacto de la crisis, riesgos, oportunidades, players más influyentes, posicionamiento….
  • Estrategia que perseguimos: evaluar si es válida o no, qué nos funciona, dónde debemos poner foco, previsión de la cuenta de resultado, etc.
  • Clientes y la relación con los mismos: ¿Necesitamos afianzar la relación? ¿Conocemos bien la opinión de nuestros clientes sobre nuestro producto o servicio? ¿Les tenemos en cuenta a la hora de innovar y buscamos nuevas soluciones teniendo en cuenta el criterio de los mismos? ¿Mantenemos relaciones de confianza?.
  • Accionistas, proveedores, colaboradores: ¿Somos conscientes de la situación e intereses de cada uno de ellos? ¿Estamos alineados con respecto a la visión de nuestro negocio?…
  • Cultura y organización: ¿Qué aspectos marcan nuestra cultura actual? ¿Están en activos nuestros valores? ¿Cómo tomamos las decisiones? ¿Qué tipo de organización tenemos? ¿Son claros los procesos de trabajo? ¿Qué herramientas son claves para el desempeño de nuestra actividad? ¿Cómo es el flujo de la comunicación en nuestra compañía? …
  • Personas: ¿Conocemos realmente a nuestros equipos?¿Sabemos lo que es importante para cada una de las personas de nuestra organización?¿Qué es lo que más valoran de trabajar en esta compañía o proyecto?¿Cómo se sienten con respecto al proyecto?¿Qué nivel de conocimiento tienen para seguir creciendo en la organización?¿Son autónomas para desempeñar su trabajo? ¿Está el aprendizaje continuo en nuestra estrategia de negocio?¿Cómo nos medimos?

El paso dos debe ser un paso más inspiracional, el que provoca ilusión y energía para el cambio. Nueva cultura organizativa y gestión de la eficacia. En definitiva, ¿Qué queremos conseguir y cómo? Sin olvidarnos nunca de nuestro porqué.

Uno de los errores más comunes en este paso es pensar que todos conocemos este punto, que lo vemos de la misma manera y que es cristalino para todas las personas de la organización. Es aquí donde debemos invertir tiempo y poner el foco. La visión debe de ser compartida por todos y tenerla presente en nuestro día a día.

Un gran ejercicio es el de generar espacios para trabajar esta visión con nuestros equipos, hacerles partícipes activos del cambio e ir midiendo el impacto de nuestro trabajo para, de nuevo, ir analizando los avances y seguir afianzando el camino.

De la transformación cultural de innovación a una de crecimiento

Os comparto estos ejes claves para visualizar nuestro punto de partida y hacia dónde queremos llegar. A través de ellos, podremos elaborar nuestras hojas de ruta particulares y establecer prioridades para comenzar a trabajar nuestra cultura organizativa: Visión Compartida (Alineamiento) y Autonomía.

Es conocido el modelo que desarrolló Spotify cuando introdujo la metodología Agile y diseñó todo el cambio organizativo de Squads (equipos autónomos) y Tribus (equipos de equipos). Podrás encontrar muchos factores del modelo de negocio de Spotify en la Empresa Invencible. Pero más allá de este modelo, están los pilares para que una compañía pueda escalar y evolucionar hacia una cultura de innovación.

Por un lado, está la importancia de compartir la Visión de compañía (da lo mismo el tamaño que tenga la empresa): la comunicación sigue siendo clave.

¿Qué estáis haciendo en vuestras empresas para continuar unidos? Lanzo esta pregunta para invitar a la reflexión.

Sin duda, el trabajar en remoto o deslocalizados está siendo un grandísimo avance para permitir que los negocios sigan adelante e incluso adquiriendo nuevas formas de trabajar que van a continuar tras esta crisis. Pero lo cierto es, que nos metemos aún más, si cabe, en el corto-placismo, en el estrés del día a día, en ir corriendo para después, con la excusa de no parar de trabajar, tratar de ser más eficaces y productivos… dejando de lado el conectar con los demás.

Por el momento el impacto de esta forma de trabajar donde priorizamos los plazos, las entregas inmediatas y la urgencia, hace que no dejemos espacio a la reflexión y sobretodo al compartir conocimiento con los demás miembros de la organización. Por supuesto que estamos conectados, si queremos localizamos a cualquiera de nuestros/as compañeros/as, pero ya no es de forma natural y espontánea. Ahora debemos agendar tiempos concretos para conectar con personas y esto, en el fondo, tiene muchísimo valor.

Conéctate como mínimo 30 minutos con alguien de tu organización con la que no trabajas

Algo que aconsejo es que, mínimo a la semana, puedas conectar 30 minutos con alguna persona de tu organización con la que habitualmente no trabajas, simplemente para saber cómo está, cómo se encuentra y en qué la puedes ayudar. De igual modo, si no estás trabajando y estás en momento de búsqueda, es aún más importante mantener tu red de contactos activa y acercarte a personas que son importantes para ti.

De todo ello vuelven a nacer ideas, proyectos de colaboración o incluso el hecho de saber que seguimos ahí, lo cual ya merece mucho la pena.

En cuanto a la Visión, ahora sabemos que los cambios son impredecibles y que debemos estar lo más preparados que podamos. Para ello, es fundamental que todas las personas de la organización sepan hacia dónde vamos, cuáles son los objetivos que se persiguen y sobretodo cual es el verdadero valor que aportamos a nuestros clientes/usuarios. Todo esto nos va a permitir, no sólo fomentar el sentido de pertenencia a la compañía, sino que las personas van a conocer su aportación de valor y el sentido que tiene el trabajo que realizan. Es como el ejemplo de aquellos albañiles donde uno dice que está poniendo ladrillos y otro dice que construye catedrales.

La visión se comparte generando espacios

Para compartir visión debemos generar espacios: por un lado, compartir visión global; por otro dejar espacios para compartir proyectos (aprendizajes y resultados), así como para dar y recibir feedback. Y sobretodo, dar visibilidad a las personas que trabajan en los equipos y que sean ellos los que también lideren la comunicación.
Dentro de este apartado hay que diferenciar entre comunicación estratégica/formal y comunicación informal y de conexión. Esta última enfocada a mantenernos unidos y poder compartir más allá del trabajo.

Y en cuanto a la Autonomía, lo estamos viviendo. Trabajamos con herramientas digitales que nos permiten la colaboración directa, la conexión, e interactuamos de forma eficaz gracias a ella.

Pero la autonomía no va dirigida exclusivamente a dotar a las personas de las herramientas adecuadas, sino que va sobre todo de confianza, de dejar hacer, de construir espacios donde las personas puedan crecer y expresarse libremente. Va de saber delegar, de decir lo que se quiere conseguir, fijar objetivos claros y acompañar.

El papel de la Autonomía en la transformación Cultural

El liderazgo que se necesita hoy es un liderazgo que desarrolle la autonomía de las personas y que las haga crecer. Implica dejar que los demás brillen.

¿Cuántos modelos de compañías conocéis, que contando con un equipo extraordinario, les dicen el cómo deben hacer las cosas sin escuchar nuevas propuestas e ideas? ¿Cuántos pensamos que es mejor hacer el trabajo uno mismo en vez de delegarlo y enseñar a otros a que lo hagan?.

De nuevo, el factor del tiempo. Es importante que seamos líderes que enseñen, que dediquen tiempo al equipo y sobretodo a seguir aprendiendo y formándose juntos.

La autonomía va también ligada al aprendizaje, ya no valen los planes de aprendizajes iguales para todos, va de elaborar rutas personalizadas de carrera conforme a lo que la persona necesita y quiere, alineando estos planes con la estrategia de nuestro negocio.

Comparto el esquema de Spotify para finalizar este artículo, simplemente como ejercicio personal para que puedas situarte dentro de este esquema, ya sea a nivel personal (cuánto conoces de la visión y objetivos de tu organización) o de autonomía (qué nivel de autonomía tienes o consideras que hay en tu compañía), para que desde ahí puedas trabajar en acciones concretas que te ayuden a caminar hacia una verdadera Cultura de Crecimiento.

Autor: María Alvarez de Linera

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Economía

Bolivia: debía producir 82 MMm3d de gas en 2020, pero esta debajo de los 43 MMm3d

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La Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, un documento presentado el año 2008 durante el gobierno de Evo Morales, pronosticaba una producción de gas natural de 82,5 millones de metros cúbicos día (MMm3d) en la gestión 2020; sin embargo, la producción solamente llegó a 43 MMm3d.

Según documento de Fundación Jubileo, hace referencia al Plan Sectorial de Desarrollo Integral de Hidrocarburos, presentado en 2016, que proyecta un incremento de la producción de gas a 73 MMm3d en la gestión 2019, una meta que tampoco fue cumplida y que actualmente no es cuestionada por las autoridades de Gobierno.

El mencionado documento también proyectaba un incremento de las reservas probadas de gas natural a 17,45 trillones de pies cúbicos (TCF) y un aumento en las reservas de hidrocarburos líquidos a 411 millones de barriles.

Sin embargo, la última certificación presentada por YPFB indica que, hasta la gestión 2018, las reservas de gas llegaban a 8,95 TCF y las de hidrocarburos líquidos a 197,23 millones de barriles.

Ministro de Hidrocarburos y Energías

El pasado 4 de marzo, el ministro de Hidrocarburos y Energías, Franklin Molina, durante la audiencia de rendición de cuentas final 2020 de esta cartera de Estado, también mencionó que la octava adenda generó un impacto “bastante negativo”.

La autoridad dijo que, antes de la octava adenda, el contrato establecía un envío máximo de 30,1 millones de metros cúbicos día (MMm3d) y un mínimo de 24 MMm3d. Con la adenda el volumen máximo bajó a 20 MMm3d y el mínimo a 14 MMm3d.

Según Molina, la reducción hizo que las regiones dejaran de percibir al menos 217 millones de dólares, mientras que la decisión de asumir el costo de transporte del gas desde la planta de Río Grande hasta Mutún —frontera con Brasil— ocasionó una pérdida de 70 millones de dólares. Ese trayecto tiene una longitud de al menos 670 kilómetros.

Según documento Fundación Jubileo, el país necesitaba contar con una producción de 64 MMm3d, pero al momento de negociar la adenda, en diciembre de 2019, llegaba sólo a 45 MMm3d. El verdadero daño económico, al mantener las condiciones anteriores, puesto que YPFB, por su baja producción de gas, estaba expuesta a constantes multas por incumplimiento de envíos, como ocurrió en 2018 cuando pagó a Petrobras una penalización superior a los 100 millones de dólares.

“El Gobierno en diciembre (de 2020) ha renegociado una adenda con Argentina que implica menores volúmenes de los que estaban comprometidos en la adenda que se firmó 2010”.

Las adendas con Brasil y Argentina se realizaron ante la necesidad de adecuar los contratos a la verdadera capacidad de producción de gas de Bolivia.

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Economía

Bitcoin: la criptomoneda superando los 62.000 dólares y 52.100 euros aceptación generalizada como inversión y medio de pago

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Bitcoin lleva un año de vértigo y todo apunta a que la montaña rusa va a seguir de subida: la criptomoneda más popular y más potente del mundo ha marcado este martes un nuevo récord histórico, superando los 62.000 dólares -algo más de 52.100 euros-.

Este nuevo hito en la criptodivisa coincide con un momento importante del sector:

Mañana debuta en el Nasdaq Coinbase, una de las plataformas de negociación de criptomonedas más importantes a nivel internacional. La compañía podría alcanzar una valoración de 100.000 millones de dólares.

Casi todos los analistas y expertos coinciden en señalar el debut de Coinbase como un catalizador de la reciente subida del Bitcoin y de las criptomonedas en general. La plataforma tiene 56 millones de usuarios verificados, con 1.800 millones de dólares de ingresos solo en el primer trimestre de este año.

El recorrido que ha tenido este 2021 el Bitcoin ha sido casi imparable, ya que ha sido capaz de subir un 116% durante estos meses, desde el mínimo del año de 27.734 dólares el pasado 4 de enero.

La moneda digital cruzó la marca de los 60.000 dólares por primera vez el 13 de marzo y desde entonces se ha mantenido en ese entorno, alcanzando los 61.222,22 dólares el pasado sábado, su nivel más alto en casi un mes.

La subida de hoy supone un 3% de crecimiento respecto del cierre de ayer.

En general, los especialistas en este sector afirman que las notables ganancias de Bitcoin este año han sido impulsadas por su aceptación generalizada como inversión y medio de pago.

Autor:(20BITS/Marta Gascón

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Economía

España: la caída de venta de coches en 2020 llevo a la alternativa de renting ganando peso en el mercado

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La caída de las ventas de coche en 2020 han sido significativas en nuestro país. . Hay multiples motivos, pero el principal ha sido la crisis del coronavirus, que hizo que hubiera un parón total en marzo y abril y que no llegó a recuperarse en los meses posteriores.

Sin embargo no es el único factor. El coche en propiedad cada vez es una opción menos interesante para mucha gente y muestra de ello es que en 2020 la opción de renting ganó peso en el mercado (tanto en matriculaciones, levemente, como en presencia en el mercado). De hecho en el sector particulares el renting se disparó un 27% en 2020 respecto a 2021.

Los problemas del vehículo en propiedad

Como ya hemos comentado en otra ocasión, uno de los problemas que tiene afrontar una inversión en propiedad es la incertidumbre de su valor futuro, debido a los cambios regulatorios. No se sabe con certeza si un coche de combustión va a tener restricciones y esto crea un impedimento de hacer planes con certeza en una inversión que normalmente es muy significativa.

Por otro lado los vehículos «limpios» son más caros, lo cual es un problema para acometer la inversión (aparte de la disponibilidad de los puntos de recarga). Esto hace que la demanda esté bajando, y de hecho lo estaba haciendo antes de la crisis del covid.

La crisis del covid tiene también un impacto importante. Por un lado tenemos un nivel de paro mucho más alto que hace un año, y también muchas personas en ERTE. En total hay un millón de personas afectadas y otros cientos de miles que ven su puesto de trabajo peligrar. Ante esta incertidumbre las inversiones grandes se recortan.

Pero la crisis del covid también tiene un impacto más estructural. Muchas empresas han decidido dejar que sus trabajadores no vayan tanto a la oficina. Y por tanto tener un vehículo en propiedad puede no ser tan conveniente (ir en transporte público un día a la semana quizá no es tanto problema como ir todos los días).

Renting y leasing

Ante estos cambios e incertidumbres existen otras posibilidades de tener un vehículo de forma permanente: el renting y el leasing. Son dos opciones parecidas pero muy distintas.

Por un lado el renting es un alquiler a largo plazo, con una duración fijada y que normalmente es de un coche nuevo. Se fija una cuota mensual, un número de kilómetros máximos y ahí está incluido todo (mantenimiento y seguro). Normalmente se hacen por 3 a 5 años.

En cambio el leasing es una compra financiada, por un mínimo de 2 años, que permite al final del periodo comprar el vehículo o devolverlo. No incluye el mantenimiento, ya que es una fórmula de financiación, pero da la flexibilidad de poder devolverlo como si fuera un renting o comprarlo a un precio fijado de antemano.

Ambas opciones dan flexibilidad en el sentido que permiten acceder a un vehículo eliminando las incertidumbres. Por ejemplo, si la normativa sobre emisiones y las posibles restricciones asusta, siempre se pueden usar estas opciones durante unos años para ver cómo evoluciona el tema. O si lo que se quiere es un vehículo eléctrico pero de momento están caros, es una forma de posponer el momento de la compra.

No vamos a profundizar en temas fiscales, pero para empresas y autónomos tener vehículos en estas fórmulas crean desgravaciones interesantes y es normalmente la forma elegida por las mismas (aunque un vehículo en propiedad, si es para largo plazo, también se puede amortizar).

Otras opciones de alquiler

Sin embargo aparte de estos modelos clásicos de tener un vehículo sin ser estrictamente el propietario existen otras posibilidades. Como hemos comentado, las nuevas rutinas quizá hagan que mucha gente solo necesite disponer de vehículo un día a la semana o unos pocos días al mes. Ahí se puede contar con las típicas empresas de alquiler u otras más modernas que lleven el vehículo diractemente al domicilio.

También se pueden optar, en estos casos, por opciones de renting pero más baratos, por ejemplo haciendo esta operación sobre vehículos de segunda mano.

No hay que descartar tampoco la posibilidad de usar taxis o VTCs si el uso del vehículo va a ser muy esporádico. Al final tener un vehículo es un coste importante, y por muy caro que pueda parecer usar este tipo de opciones quizá su coste compense en algunas circunstancias.

Y por supesto, en alguna ciudades, existe la posibilidad de usar servicios de car sharing, alquiler por minutos que se recogen directamente en la calle. Es cierto que esto no está disponible en todas partes pero es una opción muy conveniente para un uso esporádico.

¿Qué es más rentable?

Al final la rentabilidad de cada opción depende del uso que se le va a dar. Si no nos asusta la incertidumbre, somos de usar mucho el vehículo y nos dura 7-10 años, seguramente lo más barato sea un coche en propiedad (incluso con financiación, ya que los tipos están bastante bajos).

Pero en otras circunstancias hay que hacer números. Y si la incertidumbre nos parece muy grande basta con poner el valor residual del vehículo a cero (el caso peor) para ver qué puede ser más rentable al cabo de x años.

Tampoco es lo mismo vivir en el centro de una gran ciudad (con opciones de transporte público abundantes, y quizá de car sharing) que tener familia e hijos en una urbanización algo alejada, donde seguramente la mejor opción siga siendo el coche en propiedad (no parece que las restricciones de circulación de vehículos de combustión vayan a llegar ahí, al menos a corto-medio plazo).

Lo que está claro es que estas nuevas circunstancias hacen que el particular, que hasta hace tan solo unos años no se planteaba una opción que no fuera comprar el vehículo, ahora tiene una serie de opciones más variadas que se adaptan mejor a lo que necesita. Y por eso la propiedad, la opción clásica, pierde peso.

Autor: Alejandro Nieto González

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